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游學日本

來源:日本娛樂網

  • 對一位對日本企業和日本管理模式有深入比較研究的學者而言,豐田汽車顯然是北大國際(BiMBA)楊壯教授一直跟蹤研究的重點企業之一。然而,就在去年,這家銷售數據一直高居全球汽車同行榜首的企業,卻爆出被美國通用汽車和德國大眾汽車超越,跌居第三。想象一下,通用汽車可是剛經歷破產重組沒幾年的,如今卻一躍領先。豐田怎么了?

    其實不僅僅是豐田,其它許多日本企業,比如家電行業的索尼、松下等,也普遍遭遇業績下滑,全面虧損的情況。日本企業怎么了?是因為地震以及海嘯災難,還是因為其它非自然因素的原因?

    正是帶著這樣的疑問,楊壯教授決定帶領北大國際(BiMBA)2011級EMBA的學生們去日本游學

    與以往不同的是,這次游學并非由學校組織,而是學生自發,并在短期內迅速安排了行程。北大國際(BiMBA)2011級EMBA班班長湯韜向《中外管理》介紹說。湯滔來自北京乾邦科技發展公司,他們班上有一位來自臺灣的同學在日本建立了自己的傘業公司,且小有名氣。正是由于這位臺灣同學邀請,促成了此行。作為班長,湯韜希望通過組織這類活動來增加凝聚力,并增長見識。這次行程,主要的兩個環節是參觀豐田公司,以及到一橋大學交流訪學。

    放棄零庫存的爭議

    豐田曾是無可爭議的標桿型企業,豐田模式也一直為管理學家所津津樂道。然而,隨著豐田全球第一的地位被美國通用汽車所取代,加上豐田汽車在全球市場陸續發生的各種召回事件,無不揭示豐田模式可能遇到了問題。

    事實上,楊壯教授后來在豐田考察時,也發現了一些跡象。"比如,一個最為明顯的例子,豐田汽車逐漸縮減了4成左右經典車型卡羅拉的產量,原因是這款車型已經逐漸不適應全球市場,尤其是年輕一代的需求。"楊壯對《中外管理》記者說:"而此前,這款車據稱是全世界銷量最大的車型之一,1980年代便稱雄美國市場。"

    問題出在哪兒?與到訪學生一同交流的豐田模式研究專家河田信教授提到:1990年代,在美國等發展較好的市場,豐田在一段時間發展過快的情況下,曾放棄了零庫存的宗旨,出現了盲目擴張現象。而在擴張過程中,庫存加劇過剩,導致豐田體系的根基受到沖擊,因而出現諸多問題。

    楊壯進一步分析認為,一直以來,日本企業認為庫存是成本,絕對不能有庫存,而美國人認為庫存必須要有。在僅僅依靠出口進入海外市場的時代,生產在日本境內實現,零庫存能夠得以維持,是因為豐田的零庫存,建立在無數中小企業,微型企業的庫存基礎之上。這些小企業隨時準備給日本豐田提供零部件,無縫連接,供應鏈不同環節的關系相當緊密。換句話說,是中小企業承擔了豐田應該承擔的風險。

    事實上,豐田零庫存模式得以貫徹的前提,是供應商一定要跟豐田的文化一致:產品意識要一致,客戶意識要一致,甚至管理行為也要一致。豐田的這種管理模式,幾十年沒有改變。然而,現實的問題是,這種模式一旦離開了日本本土,就做不到如此一致了,豐田的零庫存也就難以推行,這就迫使豐田不得不保留一定的庫存。可以看到,在海外市場不斷出現諸如召回問題的,主要是豐田品牌車型。豐田的高端品牌雷克薩斯,制造一直放在本土,相對就問題少多了。

    "日企病"的反思

    隨著對日本的進一步考察,楊壯和他的學生們還發現一個現象,那就是日本的電器,包括家用電器和移動設備,諸如手機等,凡是和蘋果競爭的品牌,基本上都在衰退,而且這種衰退的趨勢相當明顯。原因在哪里?楊壯認為有幾個方面:第一是日本企業,尤其日本電子類企業,這些年缺乏創新。這種創新乏力體現在,中小企業要在日本生存是相當難的,"日本經濟已經到了一個非常成熟的地步,基本上你創業是沒有機會的,沒有大的資本相當之難。"楊壯說。

    因此,可以看到,日本的就業人員,大部分在大企業里工作,而大企業有"大企業病",創新乏力就是其中一個方面。正如楊壯所說,小企業都為大企業支撐,變成一種雨傘式的東西,支撐大企業,而大企業本身大了以后,大企業病就阻礙和妨礙了創新。

    "整個家電行業都在急速標準化和商品化,然后價格就降低,如果沒有特別多的技術創新,附加值就低,最后變成惡性競爭。結果就是低利潤,甚至虧損。"楊壯說,"同時,iPhone、iPad、ITV,等等,尤其是蘋果手機,對于日本同行業產生了很大的沖擊。而這種沖擊最可怕之處在于,它使得對比之下,日本企業沒有真正的新產品用以抗衡。你可以看到,在傳統行業內,索尼的很多電視現在不是主流,賣不出去。"

    來自戴爾公司的傘軍,是戴爾(中國)中小型企業事業部中國區的銷售經理,也是2011級EMBA的學生,他非常認同楊壯教授的說法,在接受中外管理采訪時,傘軍補充說:"蘋果的iPhone為什么能夠成功?因為它是一種全新的商業理念,應用一種全新的商業模式,而這正是日本公司欠缺的地方。如今,日本在制造方面所積累的所有優勢,都已經不能再稱為優勢,它缺乏對行業的前瞻性判斷以及對商業模式的重新再造。"

    傘軍認為,除此之外,缺乏開放性也是豐田以及其它一些日系企業出現問題的另一個主要原因。"日本由于它的島國氛圍,有一點封閉和保守,我們在日本能明顯感覺到,比如說日本的手機行業,完全建立了一個獨立的國內手機系統,國外公司的產品不太容易進入到它的市場,這對日本電信市場而言,顯然是一個很好的保護。"傘軍說,"但是反過來講,也削弱了日本公司在國外的競爭力。像華為、中興,如今在國內市場跟諾基亞、跟西門子廝殺,打得不可開交,生意做得很不容易、很辛苦,但反過來講這樣競爭性的環境,也造就了它們在國際上的競爭能力。"

    病而不倒,長遠規劃

    楊壯教授認為,公司治理結構的問題,可能也是豐田決策出現問題的原因之一。根據觀察,一直以來,純粹的、沒有任何外部基因的日本企業,在進程中可能會失去它原來的力量。"現在日本品牌里賣得最好的汽車是尼桑汽車,而尼桑公司的管理者是法國人。尼桑和其收購的法國品牌雷諾,通過結合,制造出來的汽車極具競爭力。"楊壯說,"在日本的環境下,如果不引用嫁接的這種國際元素的話,日本企業可能在這個過程中先輸一輪,豐田也在認真思考這一點。"

    據楊壯介紹,一直以來,在豐田公司,日本傳統保留得相當好,其董事會結構,主要還是以內部控制、董事控制為主。而在西方,基本上都是上市公司,是外部控制,只有一個董事長,有時候是總經理,在董事會內部90%以上都是外部董事。這和日本截然不同。"以前有很長一段時間,我們覺得這種方式對于日本企業來講,可能會是一個大的挑戰。"楊壯說,"純粹的內部控制存在問題,企業的內部董事在企業干了幾十年,不會輕易變,改革創新就很難。但采用外部董事的方式,也未必能夠使企業基業長青。原因很簡單,這些外部董事想的是短期的利益。"楊壯認為,兩者結合可能會是比較合理的治理模式。

    事實上,日本企業的各種改革及變革,主要是在內部進行的。而西方的很多企業,包括中國,則是通過外部開展,比如兼并、擴張、合并、重組。"日本企業有它的文化特質和基因,一個組織中文化基因和人的文化基因不合拍的話,或者說軟件和硬件不合拍的話,這個企業根本無法生存。豐田這種方式一直堅持到今天,終于遇到了很大挫折。"楊壯說。

    但是不管怎么說,來自戴爾(中國)公司的傘軍認為,日本公司的發展并不是一蹴而就的,"他們很看重長遠的發展、長期的目標,愿意用5年、10年、20年這樣的時間來考量。不像我們只爭朝夕,一兩年就要見到效果。"

    盡管日本企業最近幾年遇到這么多問題,但是它們的底蘊是很深厚的,有很多以前成功的經驗。"只要假以時日,能夠度過目前這個危機,能夠調整其模式,能夠再在理念上趕上當下的潮流,其啟動速度和后發優勢還是有的。"傘軍說。也因此,他認為中國企業對日本公司不能掉以輕心,"它們走下坡路是暫時的,還會再起來,需要警惕。"

    在一橋大學訪學時,來自一橋大學商學院的院長菅野寬介紹到:日本企業到印度去投資,不會簡單地在印度馬上設一條生產線,將日本市場上賣得比較好,比較有優勢的幾款車型,簡單搬往那邊生產,然后馬上開始投放廣告、開展銷售。相反,

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